如何有效地发现与解决问题

栏目:文章 发表于:2020-3-19 23:52查看: 105816
为了有效地完成项目和工作,每个管理者,每天需要处理无数的问题,要制定方案,处理冲突,做出决定。好像一切都是那么理所当然,但这些决定是不是正确有效,一个问题的解决会不会产生更多的问题,需要我们进行思考。 ...

为了有效地完成项目和工作,每个管理者,每天需要处理无数的问题,要制定方案,处理冲突,做出决定。好像一切都是那么理所当然,但这些决定是不是正确有效,一个问题的解决会不会产生更多的问题,需要我们进行思考。在实际的工作中,我研究了问题的发现、决定的制定、实施的过程,发现有些管理者并未做出正确的决策。甚至有些决策是错误的,但被执行了。为此在工作中,我有意识地要求项目经理或者管理者要按照一定方式去发现和解决问题,以提高问题解决的效率和正确性。下面做一个简单的总结:

1. 识别问题要敏感。

有时候一个事件的发生,一个信号的出现,一个数据的变化,代表了某种情况正在发生,也许现在它只是一个提醒,还没有恶化,如果我们不能敏锐地觉察到,不能认真地思考它的前因后果,产生的原因,那么我们就会失去解决问题的最佳时机。敏感性,是一个管理者应该具有的基本素质。当一个事件发生以后,管理者应该在自己的脑袋中,对这个时间代表的含义和可能导致的结果进行思考,以确认它将会带来的影响,以及应该采取的措施。

例如,在现实工作中,我们有很多假设需要进行验证。有人喜欢通过发邮件来说明重要的事项。他有一个基本假设,收邮件的人会仔细的看他发出的邮件。但实际情况真的如此吗?为此如果我们发邮件来说明某些重要的事项,还需要和收邮件的人进行确认。保证他了解情况,并做出响应。

为了识别问题,我们需要实地、现场,直接与当事人沟通。没有实地考查,没有现场观摩,很难意识到问题所在。电话、面对面、即时通讯都可以。例如,我们最近开一个战略工作的汇报会,因为事先没有去看场地,最后的结果是,会议室容纳不了所有与会人员。

2. 收集足够的信息。

要解决问题,就必须有足够的信息。有的时候,当一个问题发生以后,我们的头脑中就会有相应的解决方案涌现出来,这是直觉。这个直觉是不是正确呢?我们每个人都会有类似的经历,有的时候一个看似正确的方案,却导致了比问题本身还糟糕的后果。因此我们需要搞清楚很多事情,包括事件发生的现场、已经产生的结果、事件当事人的反馈、各种相关的数据等。

为了正确地做出一个决策,取决于几个方面,如决策的形式、决策的信息、参与决策的人、判断的基本原则与方向、决策者的能力、决策者的经验、决策者的智力等。这些方面,有的已经基本无法改变,如智力;有的方面要大幅度提升是很困难的,如人的能力和经验。那么,决策的形式、信息、人、判断的原则与方向就成为成功决策的关键了。其中信息是可以通过努力收集到的。通过多花时间,多做功课,收集到我们需要的信息。在信息收集过程中要收集多方意见,兼听则明,偏听则暗。在整理这些信息,得到某些结论的时候,都要问证据,没有证据的都需要进一步收集,以避免主观意识和客观情况不符。

3. 提出候选方案。

在提出候选方案时,第一件事是大家要讨论,我们用哪几个方面来衡量一个方案。也就是我们要先考虑衡量的维度和要达到的目标,然后才是收集方案的点子,并完善这些点子形成一个完整的方案。

为了提出候选方案,我们需要进一步整理:问题是什么?这个问题导致的后果(或可能导致的后果)?导致这个问题产生的原因?以及与此关联的有关信息等,为我们制定解决方案提供了依据。一般一个解决方案的提出,是基于某些人提议的设想,在此基础上进行讨论、研究、数据分析、可能产生的结果的分析,从而确定下来的。为了保证方案制定的效率,和方案本身的正确性,我们需要选择合适的方案制定的成员,这些人能够代表有关的意见,具有相应的能力、经验,经由一定的程序来制定一个方案。如果只有一个方案,那也许我们过早的进行了选择。古人常说,上中下三策,三个方案相对来说比较合适。每个方案的优缺点要进行总结,以方便我们后续的选择。

4. 选择方案。

有了方案,就到了下一步,方案要晒,方案要证,方案要争,方案要讨论,也就是选择一个方案。这里的关键,不是方案本身,而是大家的参与和方案的宣传。特别要重视大家的参与。没有参与,没有共识,就没有执行。最后选择一个取长补短,大家都能够达成共识的方案。有的时候我们不重视这个过程,很容易出现的情况是,需要执行方案的人,没有参与方案的制定,从而对方案进行抵制,导致一个好的方案无法执行。由于候选方案一般要控制制定者的范围,而选择方案,却可以更加广泛的争取支持。有了支持,就有了执行的基础。

5. 决定与正式发布方案。

方案一定要正式公示和发布,代表争吵已经过去,共识已经达成。发布,还意味着获得上级的正式认可和批准,必须这么干。接下来是宣传、引导,让大家理解。这个步骤不能省,形式可以多种多样。没有前面的广泛参与,就没有大家的拥护;没有后面的正式决定,就没有资源投入。很多事情都是失败在这两点上。这就需要造势,或者说是营造一种成功的环境。执行者自己参与制定了方案,那种自豪感,那种主人公的感觉是不一样的。别人在黑屋子里,为你的事情做了个决定,那种憋气、委屈,是干不成事的。

6. 执行方案。

执行,就是按照方案来执行。强调这点是因为执行人有的时候并不一定同意这个方案,他可能会加入自己的因素。当然,方案总是无法考虑一切细节,或者会有以前没有预料到的变化产生,这也要求执行人能够在方案的大方向上,灵活的应对,保证方案的目标能够达成。

7. 监控和调整方案。

我们需要对方案的实施过程、效率、在此过程中发生的事件和问题进行监控,并做出及时地调整。对于比较复杂的方案,还需要提前对风险进行分析,建立预案,出现问题时及时调整。

8. 检验效果。

方案执行了,效果如何呢?这个必须检验。必要时要调整方案,调整执行。监控是事中进行的,检验与验证是事后的总结分析,为其他类似的问题提供宝贵的知识与经验。

9. 保持效果。

这一条很少人谈到。你做了一个项目,一个系统,但没人负责运营、维护。这个系统过两天就老化,不能用了。给运营的人进行培训等,这些都是效果保持的事情。我们的技术人员,往往不思考这些方面,最后全白做。所以保持住效果,是我们需要做好的。也许我们需要固定一些人来负责后续工作,也许我们要把我们做的工作移交给某个团队,也许我们还需要做一些长期性的工作如工具化,来保证我们的经验不被浪费。

10.回顾与总结。

一个问题处理完了,也许有很多新的体会,有很多经验与教训,这些都是花费了成本和时间的,适当的回顾和总结是良好的习惯。

案例一

先给大家一个案例,最近市场营销部门和客服部门就针对消费者的价格保护的方案达不成一致。如果这个问题不达成一致,那么价格保护项目无法进行(什么是价格保护,也就是一段时间内,你买商品,例如手机,如果降价了,我们可以赔你差价,如果你1900元买的,1个月内降到1200了,那需要赔你700,涨价消费者不用管)。项目经理在汇报状态的时候讲到这个问题,说两个部门打算请更高层的领导决策。两个VP领着一堆人PK, 营销部门关注的是营销成本,客服部门关注的是客服成本,因此两个部门的方案很难一致。我就问项目经理,你该怎么办?打算怎么样让大家达成一致?1 让他们继续PK; 2 约更高层领导,做出决策;3 让他们在新的思维下,达成一致。接下来问,更高层领导会如何决策?这个问题涉及到一个公司的决策逻辑,希望引起项目经理或者中层管理者进行思考。如果公司的决策逻辑是,优先考虑客户利益,客户体验,在此基础上公司效率最高、成本最低。那么我们就很容易判断两个方案哪个更好一点,是否需要综合两个方案的优点再制定第三个方案。我们也能以此作为基础来判断高层领导做出的决策是否正确。这会带来一个风险,也就是如果我们的决策逻辑是错误的,就会带来错误的结果。所以讨论如何去评判一个方案的逻辑,是在制定方案时需要优先考虑的问题。

案例二

为了适应公司业务的发展,网络服务部门计划将某个机房的一部分服务器的带宽从1Gbps提升到10Gbps时,由于这些服务器是线上正在运转的系统,升级带宽需要调整交换机,重新配置IP地址,那么这段时间这些服务器上的应用将无法正常对外提供服务。为了不影响业务的正常开展,为此我们需要通知所有这些服务器的使用方,将这些服务先迁移到其他机房,或者别的服务器上,这是第一个任务。

随后,运维的同事们讨论,决定了第二件事,即同时升级负载均衡。为此,他们向这些干系人发送了2封升级邮件,要求大家一起来完成这两个工作。当问到项目经理,这样会不会出现问题时,项目经理很迷茫,因为以前就是这么干的。他觉得没问题。结果,大部分人都没有关注到第二个任务,以为和第一个任务是一起的。当我们不认为是问题的时候,问题发生了。

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